Cara Mengatasi orang "Trouble Maker"



Kesalahpahaman manajer terhadap pegawai “trouble maker”, mereka akan berusaha menyingkirkan orang-orang seperti itu. Manajer beranggapan dengan memelihara orang tersebut akan mengeluarkan energi lebih besar untuk membina agar sepaham atau menuruti perintah. Bagaimana jika orang yang dimaksud memiliki potensi yang sangat berguna bagi organisasi?, haruskah kita menyingkirkan atau mencampakkan asset yang berharga begitu saja?.

CAtatan PINGgir atas DEdikasi Lewat PengalaMAN (CAPING DELMAN) :
Mengatasi Pegawai “Trouble maker” Melalui Kolaborasi dan Elaborasi Bagi Organisasi
Pendahuluan
Saat Cak Bro sedang libur di rumah, asyik melihat anak bungsunya sedang mengotak-atik memperbaiki mainan Mobil “Tamiya” yang rusak (sejenis mainan mobil balap “knock down” yang dapat dibongkar pasang). Ternyata kerusakan terjadi pada dinamo yang menghubungkan ke-empat roda sebagai penggerak, setelah dinamo tersebut diganti dengan baru akhirnya mobil tersebut dapat dipergunakan kembali.
Kemudian Cak Bro mengambil dinamo yang rusak dan membongkarnya, ternyata isi dynamo tersebut terdiri dari dua buah magnet yang saling berhadapan dan ditengahnya terdapat sebuah lilitan atau kumparan dari logam tembaga. Diambilnya dua buah magnet melengkung, ketika magnet yang satu didekatkan dengan magnet lainnya akan terjadi penolakan, dan jika batang magnet dirubah posisinya akan terjadi tarik menarik.
Tanpa disadari saat asyik mempermainkan kedua magnet tersebut, diam-diam sang anak memperhatikannya dan berkata “ Wah papa kurang kerjaan ya?,… lebih baik main sama adik aja dech balapan mobil Tamiya…..”.  
Peristiwa tarik menarik atas kedua batang magnet karena di pengaruhi oleh posisi kutub magnet, dan jika posisi dirubah maka akan terjadi sebaliknya. Timbul dalam pikiran Cak Bro atas prinsip kerja magnet bahwa jika di dalam organisasi terdapat pegawai “bermasalah” yang selalu menolak tugas atau perintah atasan harus kita kaji lebih dahulu titik permasalahannya, mungkin karena perbedaan kutub sehingga perlu merubah posisi kutub tersebut. Prinsip kerja magnet tersebut mengilhami Cak Bro untuk membuat tulisan terkait dengan tingkah laku pegawai (human behavioral) dalam organisasi.
Orang yang “Berlawanan” adalah Trouble maker bagi Organisasi?
Jika ada dua orang yang memiliki sikap berlawanan, mereka akan berseteru, bertengkar atau saling berselisih. Jika orang tersebut berada di dalam organisasi, jelas sangat merugikan karena mereka dianggap tidak dapat bekerjasama dalam melaksanakan tugas, Yang berisiko adalah jika yang berseteru adalah pimpinan dan bawahan, maka pegawai tersebut dianggap sebagai “trouble maker” dan sangat tidak disukai oleh pimpinan atau manajer, bahkan mereka ingin menyingkirkan orang-orang tersebut.  
Dalam organisasi, umumnya seorang manajer akan berusaha mengumpulkan orang-orang yang sepaham atau satu ideologi/prinsip untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkannya. Adanya kesamaan pandangan tersebut menurut manajer justru akan menghasilkan energi untuk menggerakkan roda organisasi. Namun patut kita sadari, bahwa dalam organisasi sangatlah jarang kita memiliki kondisi ideal atau memiliki pegawai seperti itu, akan selalu ada orang-orang yang menentang atau tidak sepaham dengan kita.
Dan kesalah-pahaman bagi manajer, umumnya mereka justru akan berusaha menyingkirkan orang-orang seperti itu. Mereka beranggapan dengan memelihara orang tersebut akan mengeluarkan energi lebih besar untuk membina agar sepaham atau menuruti perintah, sehingga pimpinan akan berusaha menyingkirkan segera jika mereka tidak dapat berkerjasama (menuruti perintah) dengannya. Bagaimana jika orang yang dimaksud memiliki potensi yang sangat berguna bagi organisasi?, haruskah kita menyingkirkan atau mencampakkan asset yang berharga begitu saja?.
Perilaku dan Interaksi Manusia dalam Organisasi
Penulis teringat sebuah artikel yang berjudul “Systemic Leadership: an Adaptation of System on Leadership and Human Resources Management, oleh Prof. Dr. Cyris Achouri, Universitiy of Nuertingen-Geislingen, Faculty economics, Germany. Berdasarkan penelitiannya dari beberapa organisasi yang ditelitinya menyimpulkan bahwa tidak mungkin membentuk kepemimpinan secara universal dalam suatu organisasi karena adanya keunikan perilaku manusia didalam organisasi. Oleh karenanya, Prof. Cyrus tersebut memperkenalkan apa yang disebut dengan delapan paradigma sistemik yakni :
1.    Pada prinsipnya setiap manusia akan mengorganisir dirinya sendiri tanpa diperintah
2.    Kehidupan manusia dalam organisasi bergantung pada keberadaan system
3.    Adaptasi terhadap lingkungan diwujudkan secara tidak menguntungkan berkaitan dengan viability (kemampuan bertahan hidup) dan kesuksesan yang diraihnya.
4.    Aksi dan reaksi tiap manusia berbeda-beda terkait dengan pengorganisasi dirinya, bergantung dengan sikap dan perilakunya. Selain itu, interaksi yang dihasilkan pada tiap-tiap individu menunjukkan reaksi yang tidak dapat diprediksi.
5.    Pembelajaran, perubahan dan penyelesaian masalah terjadi pada tiap-tiap individu, aktif diri dan kontrukstif berdasarkan sumber daya yang dimilikinya.
6.    Organisasi diri pada pegawai dan departemen akan meningkat secara kreatif dan kreativitas meningkatkan viability-nya (bertahan) dari perusahaan.
7.    Pada dasarnya manajer tidak dapat memotivasi pegawai, karena tiap-tiap individu melakukan untuk dirinya sendiri
8.    Strategi untuk mencapai kesukesan dalam hidup seseorang diperoleh tidak berdasarkan kompetisinya, melainkan hasil interaksi atas kerjasama dan network-nya.

Berarti dapat disimpulkan bahwa motivasi pegawai sebagai individu dalam organisasi tidak disebabkan kepatuhan pada pimpinan,namun komitmen yang timbul dari dirinya sendiri karena terpenuhinya kepentingan atau kebutuhan pribadi entah kebutuhan dasar atau aktualisasi diri, dan lainnya (Abraham Maslow). Selain itu, komitmen terhadap organisasi juga timbul karena adanya interaksi antar individu maupun antar dirinya dengan organisasi.
Dan perlu penulis tambahkan pula bahwa gaya setiap manajer berbeda-beda, ada yang bersikap Risk Taker yakni berani mengambil risiko dan ada pula yang sebaliknya Risk Avoider (tidak berani mengambil risiko alias konservatif). Ada pula yang bersikap moderat atau democrat dan ada pula bersifat otokratik. Ada pemimpin kharismatik karena sikapnya, ada pula sebagai pemimpin berdasarkan legitimate (karena peran atau tugas/wewenang yang diterima). Dari dua factor tersebut dapat kita simpulkan betapa kompleksnya menangani organisasi bagi manajer, belum lagi lagi dipandang berdasarkan skala organisasi, jenis organisasi, bisnis proses yang ditangani, lingkungan organisasi dan perubahan yang terjadi.
Penulis tidak membanding-bandingkan sikap dan gaya manajer tersebut, karena keberhasilan manajer dalam memimpin organisasi bergantung terhadap situasi dan kondisi maupun jenis organisasi yang dipimpin, termasuk SDM didalamnya. Ada sebagian manajer yang terlalu percaya diri bahwa keberhasilannya dalam mengelola pegawai karena legitimasi-nya menerapkan kebijakan yang begitu ketat. Namun sekali lagi, patut disadari keberhasilan tersebut tidak akan bertahan lama sepanjang kebutuhan individu tidak terpenuhi dengan baik.
Sebagai contoh, seorang pegawai yang menuruti perintah pimpinan yang otokratik lantaran motivasinya untuk memenuhi kebutuhan dasar (alias takut dipecat) atau aktualisasi (agar jabatan tidak dicopot). Apabila pegawai tersebut telah terpenuhi kebutuhannya, maka dia akan menolak perintah karena jabatannya setara dengan pimpinan, bahkan dia akan keluar dari organisasi jika perusahaan lain memberikan gaji atau salary yang lebih dari tempatnya semula. Atau sebaliknya, akan terjadi perubahan suasana dalam organisasi ketika pimpinan meninggalkan jabatan tersebut, tidak ada ‘jejak kebijakan’ lagi dalam organisasi, karena mereka dengan segera melupakan dan menggantikan mekanisme atau kebijakan yang cocok.
Jangan sia-siakan Asset Berharga hanya karena “berseberangan”
Kembali ke permasalahan semula, bahwa seorang manajer yang baik tidak hanya mengelola orang-orang agar dapat menjalankan tugas agar tercapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien, atau bagaimana dia dapat mendelegasikan wewenang sebagian atau seluruhnya kepada bawahan. Namun, seorang manajer yang baik selain harus dapat memahami prinsip-prinsip organisasi yang telah penulis sebutkan diatas, juga bagaimana memahami sikap dan karakter setiap orang atau individu didalam organisasi, terutama orang-orang yang kita anggap “trouble maker” atau memiliki tipe pemberontak (bahkan sebagai penghasut atau agitator), dia termasuk orang yang dianggap “berseberangan” atau tidak sepaham dengan kita sebagai manajer.
Hal yang penting lainnya, bagaimana kita mencoba untuk menggabungkan, dan mengkombinasikan mereka melalui kordinasi, kolaborasi maupun elaborasi yang sedemikian rupa sehingga mereka dapat menjalankan tugas dengan baik dan tercapai tujuan organisasi secara efisien dan efektif. Namun yang terjadi justru sebaliknya terkait dengan orang-orang yang kita anggap sebagai “benalu” atau “duri dalam daging”, sebagian besar manajer merasa bangga jika mereka dapat menyingkirkan atau “menekan” agar mereka tunduk dan patuh terhadap aturan yang kita tetapkan.
Padahal, kita telah membuang atau tidak memanfaatkan asset yang berharga bagi organisasi, apalagi jika orang tersebut merupakan orang yang potensial dari hasil didikan organisasi, berarti kita telah membuang uang percuma atas investasi yang telah tertanam dalam diri orang tersebut entah melalui Diklat, mengirim kursus/seminar ke luar negeri. Bisa anda bayangkan, hanya karena ‘berseberangan’ sikap atau menentang pendapat kita, dengan mudah kita melemparkan orang tersebut begitu saja. Tanpa kita sadari, apa yang kita lakukan justru tidak memperbaiki keadaan, bahkan berdampak negatif atau tidak menguntungkan bagi organisasi dimasa mendatang.
Pernahkah anda sadari, orang yang kita singkirkan tersebut ketika pindah pada perusahaan pesaing kita?. Kemudian, karena rasa dendam, dia ‘menyerang’ perusahaan kita atau pesaing memanfaatkannya untuk menyerang kita, entah dengan memberikan data-data atau formula penting atau memberitahukan rahasia kelemahan organisasi kita. Oleh karena itu, dalam manajemen modern saat ini, beberapa perusahaan justru berusaha untuk me-maintain pegawai dengan berusaha memahami sikap dan perilaku serta berusaha membuat mereka nyaman dalam bekerja, karena mereka tidak ingin menyia-nyiakan mereka sebagai asset penting yang begitu bernilai bagi perusahaan
Sharing Pengalaman Mengatasi Orang “Trouble Maker”
a.    Penerapan Kebijakan Kolaborasi dan Elaborasi terhadap Pegawai Non-teknis
Penulis mencoba memberikan sharing pengalaman bagaimana mengatasi dan memanfaatkan orang seperti itu. Ketika penulis ditugaskan sebagai Supervisor suatu tim, dalam penyusunan tim umumnya mereka akan meminta anggota tim yang memiliki kompetensi atau keahlian yang sepadan. Pada lain waktu, penulis mencoba membentuk tim dengan menyisipkan seorang non auditor (pegawai Tata Usaha), apa yang terjadi?. Pada awalnya mereka menolak karena perbedaan kompetensi dan orang tersebut akan menjadi beban dalam bekerja.
Penulis meminta pengertian mereka, bahkan memberikan toleransi jika pekerjaan tidak selesai pada waktunya, namun penulis memberi persyaratan bagaimana cara memanfaatkan pegawai TU tersebut. Ternyata hasilnya sungguh fantastik, jumlah hari penyelesaian lebih cepat dibandingkan dengan tim sebelumnya dengan seluruh anggota berkompetensi. Mengapa hal tersebut bisa terjadi?, bukankah secara ideal hari penyelesaian menjadi lebih lama karena adanya orang yang dianggap sebagai beban atau penghambat kerja?. Kunci keberhasilannya adalah pemanfaatan tugas dengan melakukan prinsip sinergisitas.
Penjelasannya adalah seorang auditor berkompeten dalam tim akan melaksanakan tugas secara teknis (entah dengan menganalisis data dan menyimpulkan dalam berkas kerja atau bekerja dengan komputer). Namun, jika dalam tim semua adalah auditor, tanpa disadari mereka juga melakukan hal-hal non teknis atau hal sepele yang membuang waktu dan pikiran mereka. Misalnya, meng-copy atau menggandakan dokumen/berkas pemeriksaan, menata atau mengumpulkan/klasifikasi berkas dalam suatu ordner. Atau ketika mereka diluar kota, tak jarang setiap malam mereka harus keluar mencari makan atau memfoto kopi berkas, dan lainnya.
Seandainya pekerjaan non-teknis dan sepele diserahkan kepada pegawai non-teknis, mereka dapat memaksimalkan waktu untuk melakukan pekerjaan audit lainnya secara lebih efektif dan efisien. Dengan me-refer berkas dokumen yang tertata rapi, mereka dapat melakukan analisis atau membuat simpulan audit dengan baik tanpa perlu mencari atau bolak balik berkas. Selain itu, adanya kebijakan tersebut, dapat meredam suasana kantor dengan mengatasi “gap” antara pegawai teknis dan non-teknis akibat kesenjangan perolehan Dinas Luar dengan mengajukan ‘prinsip win-win solution”.
b.    Pemanfaatan Potensi Pegawai yang Dianggap “Trouble maker”
Dalam pengalaman lainnya, penulis diamanahkan (dititipkan) seorang pegawai yang dianggap “bermasalah” dan tim lainnya menolak atas keberadaan pegawai tersebut. Mereka menganggap pegawai tersebut malas bekerja, tidak dapat diperintah karena senior dan suka berdiskusi (hanya pintar bicara). Setelah penulis coba pelajari dan pahami perilaku pegawai tersebut, memang dia pemalas tetapi pintar bicara, dia enggan melakukan hal-hal yang klerikal, namun dia memiliki pengetahuan lebih dalam tentang audit karena senior.
Selanjutnya penulis mencoba mensinergikan dengan anggota tim lainnya, penulis tugaskan dia untuk mencari data ke perusahaan (dalam audit umumnya kita selalu kesulitan untuk memperoleh data dengan lengkap dan cepat). Hasilnya cukup fantastik, kami memperoleh data perusahaan yang cukup lengkap lebih cepat, kemudian penulis serahkan pekerjaan klerikal pada anggota lainnya. Dalam melakukan analisis data, kami pun sering berdiskusi tentang ketentuan atau peraturan karena dia memiliki pengalaman (senior). Alhasil, kami bisa membuat simpulan audit dan menghasilkan temuan pemeriksaan cukup signifikan.
Penutup
Seperti kisah dalam pembuka tulisan penulis, hendaknya kita sebagai manajer dapat menyikapi secara bijak terhadap orang-orang seperti itu. Dengan penanganan, pembinaan dan pengarahan yang baik, kita dapat memperoleh keuntungan yang mungkin tidak terpikirkan sebelumnya. Kiat atau cara terbaik menanganinya dengan metode prinsip dasar “magnet”, jika kedua magnet dihadapkan terjadi aksi tolak-menolak, bukankah kita cukup merubah posisi magnet tersebut agar terjadi aksi tarik menarik?.
Bila kumpulan orang yang sama atau sepaham dengan keinginan kita, maka gabungan atau tim kerja akan berdampak positif secara standar, atau secara matematis dapat dihitung bahwa 1 + 1 = 2. Akan tetapi, jika kita dapat men-sinergikan dengan prinsip “magnet” akan menimbulkan energi sinergisitas dan akan menghasilkan dampak positif yang lebih banyak lagi, atau secara matematis, dapat dihitung bahwa 1 + 1 =>2, atau bisa menjadi 4 atau 8, dst.
Kita tidak dapat membayangkan, sebuah tim sepakbola menempatkan 6 orang pemain striker sekaligus, justru tidak akan efekif bukan?. Bukankah tim sepakbola yang baik, manajer akan menempatkan orang-orang sesuai dengan tugas dan perannya masing-masing?.

Banjar Baru, Medio September 2012
* Penulis saat ini bertugas
pada Perwakilan BPKP
Prov. Kalimantan Selatan

0 komentar:

Posting Komentar